首先,我们应该以长远的战略眼光看待信息化的价值和过程。集团在过去几年快速成长壮大,管理的广度与深度成倍放大,但因为信息的获取和分析缺乏平台,信息 的质量给集团的战略决策和管控增加了难度。加上我们所从事的行业都是高度竞争的行业,国内外宏观经济环境又风云变幻,我们必须通过信息技术,通过信息化, 提升信息的获取速度,提高信息获取质量以支持我们的可持续发展,支持我们战略的落地、文化的渗透。
信息化的实质不是技术问题,而是管理的问题、是文化的问题、是生意模式的问题,是集团战略体系的一个重要组成部分,各级一把手应以长远的战略眼光看待信息 化的价值和过程,要及时了解、勇敢面对项目中发现的业务问题,并安排资源去解决它。
其次,我们应该看到信息化的过程是推动管理优化的过程,同时也是持续管理变革的过程。信息化是一个抓手,它能够把过去业务快速发展过程中所忽视所积累的基 础管理问题一一暴露出来,但如何梳理,如何规范,还必须通过业务人员切实地参与进去,尤其是规范和流程。信息化是一个很好的培训和学习过程,好好地利用这 个机会,多派人参与到项目中去,提升业务人员的技能和管理水平。信息化本身不是目的,它的真正意义在于,与企业管理形成一个相互作用的良性循环:一方面, 管理对信息化不断提出新的要求,促进系统的不断改良完善;另一方面,信息化对管理不断提出新的适应性,要求管理不断地创新,从而使华润的管理处于持续的变 革与完善中,推动华润的不断发展和永续经营。
着眼未来,我们应充分借助当前集团实施信息化战略的有利契机加快业务的梳理和规范化,进一步夯实基础管理、优化管理流程、提升管理水平,为日后的精益化管 理、实现内涵式增长打下基础。
再次,信息化战略规划的落地需要一把手的魄力和一个有战斗力的IT组织。信息化是一个系统性工程,是一个长期优化的过程。前期投入较大但其价值的发挥却相 对滞后,不像做好一个市场能很快带来业绩的增长,这就需要各级一把手要以坚定的决心和毅力,以实际行动支持信息化建设项目,做好项目实施的人力、物力、财 力的支持和保证。
一个具备IT专业管理和技术能力、持久的变革推动能力和战斗力并时刻充满激情的IT组织是信息化战略落地的基础,也是决定信息化成功的关键要素。目前各单 位在信息化工作推动中存在的问题各有异同,但归根结底,是组织的问题。各单位要设置与集团对等的部门,加快IT组织保障体系的建设,努力做到机构、职能、 人员和责任四落实,尤其是SBU,必须尽快塑造与IT战略匹配的IT组织能力。
希望信息化能够真正成为推动华润新一轮转型的利器,成为我们在信息时代的竞争优势,不断促进管理的持续变革与完善。希望我们能够再一次未雨绸缪,走在时间 前面,为企业构筑长远价值,让华润永远生机勃勃。
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